Таланты и поклонники

Источник:

Говорят, когда Наполеон поступал в Парижскую военную академию, в его личном деле появилась запись: «Пойдет далеко, если обстоятельства будут благоприятны». Подобное умение специалистов по кадрам XVIII века оцени-вать таланты людей практически после первой же встречи восхищает до сих пор. Особенно если учесть, что в то время арсенал эйчаровских средств был гораздо скуднее современного.



С первой встречи
Впрочем, и сегодня, имея под рукой многочисленные инструменты по оценке персонала, определить талант с первой встречи непросто, считает Юрий Михеев, консультант ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», автор и куратор национального исследования мотивации топ-менеджеров России. «Можно увидеть ярких кандидатов, но точно сказать после первого собеседования — талант или нет, трудно, — говорит он. — Талант — это потенциал, который может быть реализован в условиях компании. Потенциал не обязательно будет реализован и может быть скрыт. И, даже если он очевиден, не факт, что именно этот кандидат с его высоким, на первый взгляд, потенциалом подойдет компании».
А вот директор по консалтингу, партнер компании TalentQ Юлия Синицына считает, что «присутствие таланта можно выявить еще до финального собеседования с ним». Для этого нужны тесты способностей и личностные опросники. А последующее структурированное интервью с кандидатами подтвердит или опровергнет гипотезу о том, что соискатель — это тот самый талант, который нужен компании.
«Конечно, если компания при приеме на работу применяет только собеседование и делает это непрофессионально: то есть собеседование не структурировано, заранее не определены четкие критерии, по которым «талант» можно отличить от «неталанта» и т. д., то и результат будет непредсказуемый», — уточняет Юлия Синицына.

Так вот ты какой, талант!
Кто же такой этот талантливый работник? Если опустить эволюцию термина «талант» в деле управления персоналом, который впервые появился в словаре HR в 1970–х годах, то сегодня, по словам директора консалтинговой практики SHL Ирины Зарины, под ним подразумевают «наличие у сотрудника или внешнего кандидата потенциала, необходимого организации».
«В принципе, это то же, что и человеческий капитал компании: совокупность компетенций, способностей и навыков, которыми организация может распоряжаться и которые могут принести ей осязаемую материальную выгоду», — уточняет эксперт. «Что такое высокий личностный потенциал, все понимают по-разному,  — добавляет Юрий Михеев. — Наиболее распространенный сейчас взгляд на потенциал — способность быстро учиться, осваивать новое и приспосабливаться к изменяющимся условиям плюс высокая мотивация и желание добиться высоких результатов, то есть амбиции».
Поиском таких людей сегодня озабочено немало компаний. Среди тех, кто делает это на регулярной основе, специалисты называют British American Tobacco, Coca Cola, Sanofi Avensis, Сбербанк, Merk, MTC, АФК «Система», «Уралсиб» и др.
По мнению Юрия Михеева, компании делают это не просто потому, что это модно, — они вынуждены этим заниматься. Причин тому немало. «Во-первых, ситуация на рынке труда, — поясняет эксперт. — Толковых людей мало, и приток новых толковых кадров не предвидится, а они очень нужны. Во-вторых, растет скорость изменений в бизнесе и в мире вообще, а потому необходимо быстрее реагировать, изменять способы организации процессов, находить новые пути. В-третьих, конкуренция: если хочешь быть конкурентоспособным, нужно действовать эффективнее, умнее, быстрее, а значит, нагрузка на людей растет».
В ближайшие 2 года, по данным международного исследования по HR– брендингу 2013 г. (Employer Brand International, Brett Minchington), половина опрошенных российских компаний намерены инвестировать в поиск и привлечение талантов.

Капканы и приманки
Так же как и в определении таланта, для его поиска в каждой компании существуют свои способы. «Для выявления перспективных сотрудников в компании была разработана специальная «матрица талантов», — рассказывает менеджер по подбору персонала фабрики «Петро» Екатерина Мельникова. — Она позволяет оценить как текущую эффективность сотрудников, так и их потенциал для дальнейшего роста».
А в страховой компании «Помощь», по словам ее генерального директора Александра Локтаева, основными критериями при определении талантливых специалистов стали «образование и жизненный опыт, желание работать и развиваться, а также, что особенно важно, врожденные способности к управлению».
Впрочем, несмотря на отличия, есть в поиске и обязательные общие моменты. Эксперты говорят, что в этом деле не обойтись без установления как минимум 10 специальных процедур, включая поиск и идентификацию талантов, их оценку и программу развития, процессы наставничества, систему мотивации и вознаграждения.
Также потребуется, как замечают эксперты портала HRM.ru, как минимум один дополнительный талантливый менеджер в отделе персонала для управления системой. Причем придется справиться с сопротивлением линейных руководителей, которым тоже придется заниматься этим поиском. Как уточняет Екатерина Мельникова, в ее компании именно на руководителях отделов лежит основная ответственность за выявление и развитие талантов, как среди новых, так и среди действующих сотрудников.

Дорогой ценой
Во сколько компании обходится охота за талантами, эксперты затруднились точно ответить. «Точно это немаленькая цена, — говорит Юрий Михеев. — Лучшие практики управления талантами предполагают непосредственное участие руководителей высшего управленческого звена. А это уже означает готовность компании вкладывать ресурсы в управление талантами». «Начнем с того, что минимально необходимым является выявление критериев оценки таланта, — добавляет Ирина Зарина. — Ответ на вопрос: «Что для нас талант?» — кроется в создании модели компетенций или хотя бы в выборе наиболее подходящих из универсальных наборов. Таким образом, инвестиции могут касаться обучения внутренних специалистов соответствующим методам создания и оценки критериев. Сама же оценка не обязательно затратна, поскольку может проводиться в ходе любимого всеми интервью. Естественно, линейных руководителей нужно обучать проведению интервью, иначе даже самая замечательная идея не получит практической реализации».
Если говорить о международной практике, то, по словам Ирины Зариной, американские компании ежегодно инвестируют в поиск талантов около $ 3 млрд. «Другое дело, что даже продвинутые компании не всегда способны оценить влияние данных инвестиций на бизнес-результаты», — говорит она.

Анжелика Тихонова